要有創新精神和開闊的視野，尊重管理規律
在中國CEO階層中，有常青樹，也有新經濟下迅速崛起的新生代。他們有的已經退出舞臺，有的正遭遇挫折而臥薪嘗膽。無論成與敗、榮與辱，這個階層都在不同時期以不同的方式推動著中國企業的發展與進步，他們可能是犧牲者，也可能是試驗品，但這些絲毫不能動搖我們對這些探路者的崇敬。
兩個維度評價CEO
在評價一個CEO優秀的時候，大多是因為他的企業是優秀的，沒有企業的成功就沒有CEO的成功。那優秀CEO須具備什么素質呢？我們可從兩個維度去認識：一是對中國國情的認知，二是對企業管理的認知。
對國情的認知，首先要了解中國的歷史和社會特色。中國社會的治理架構、社會遵從的價值法則都與西方有很大不同，中國社會的龐大與復雜讓很多優秀國際企業不知所措，但中國企業家卻能理解和運用這種變化及其帶來的商機。這就是為什么“百思買”在中國市場瀕臨垂死，而國美和蘇寧卻能急速擴張、分享盛宴；這也是為什么十年前被沃爾沃們嘲笑的冰箱廠長李書福，在十年后用自己創建的汽車廠收購了沃爾沃們。
其次要了解中國的市場特色。百度的成功、阿里巴巴的成功都是因為和強大的國際競爭對手相比，他們更了解中國市場，更愿意以服務中國人的心態設計自己的產品，從而贏得了市場，贏得了公司和個人的成功。
對企業管理的認知，包括是否有創新精神、是否尊重規律、是否具有開闊的視野三個要素。
首先是要有企業家的創新精神。國企的突圍需要制度創新，民企的壯大需要管理創新，中國企業的發展更需要技術創新。有了創新的思維，造電池的王傳福成功進入汽車產業，管吃管喝的寧高寧搞起了產業鏈整合。產業要升級，發展模式要變革，這些都需要創新意識和創新思維來引導。
其次是要尊重管理規律。尊重管理規律可能意味著顛覆你的認識、改造既有的習慣、變動成本結構，甚至是放棄成功的過去。但當我們看到聯想的戰略管理模式，萬科對人才的培養機制，李寧品牌的快速建設和渠道擴張時，就會感受到尊重管理規律對中國的CEO們來說不僅僅是正確地做事情，更意味著他們和成功的距離。
第三是要有開闊的視野。中國成功企業的CEO們有一個重要的共性就是在戰略層面上有著較高的認識。萬達在10年前率先看到了地產和商業廣場的整合價值，一路復制大江南北；復星集團的投資策略就是早一步洞悉行業發展趨勢，占領制高點。開闊的視野讓這些企業CEO們先人一步，這一步就是賽道終點最先撞線的那一步。
在挑戰中成就卓越
中國企業正處于高速發展向平穩發展轉變過渡期，發展的理念、模式、途徑都面臨變革。因此，每個CEO都面對以下三個挑戰。
從做大轉為做精。過去三十年中，特別是過去的十五年，中國的CEO們最習慣面對的是如何將企業規�；�，如何在一個不斷增長的市場中充分享受增長紅利。所以我們看到更多的是，街道企業變成家電巨人，鄉鎮企業變成世界工廠，一度蕭條的國企涅重生成為國際500強。
規模增長的路會越走越難。傳統的低附加值市場已經飽和，高附加值市場門檻更高，挑戰更大。中國CEO們目前最大的挑戰就是如何把一個規�；钠髽I做得更精致，這將直接挑戰他們的決策能力和管理能力。CEO們將不得不更加關注產品研發、人力成本、大宗商品價格、質量的投訴，他們會發現客戶變得更加挑剔，政府變得更加苛刻，法律變得更加嚴格，對手變得更加冷酷。從小到大是挑戰，從大到精是更大的挑戰。
從短跑轉為長跑。穩定發展是企業的健康標志。過去３０年中我們看到“興也勃焉，亡也忽焉”的企業很多，一個項目搞成了就領先一兩年，一個投資失敗就壯烈犧牲。中國無論中小企業還是大型企業的平均壽命均短于歐美日等發達國家。建設百年企業是一個世界性的難題，對于中國企業來說這個問題更加突出。
培養一個會長跑的CEO要從兩方面入手。首先，要解決CEO們的生存環境，尤其是對CEO們的考核要素，動輒持續幾年的高增長要求必然會拖垮組織的持續生存能力。因此在制定戰略的時候，一方面要考慮到短期增長的必要性，更要從長遠可持續的角度規劃未來，提出合理的增長要求。其次，CEO們既要有發展意識，也要有憂患意識，眼光必須看得長遠一些，要把自身的發展和企業的發展結合起來，要把企業的發展和行業以及經濟的發展結合起來。
從將帥轉為老師。新陳代謝是企業成長的基本規律。CEO們有的因為年齡原因要退出舞臺，有的是因為組織規模的擴大，需要培養更多更優秀人才支持企業的持續發展。十幾年來的經濟發展證明，一個優秀的企業必定是人才的搖籃，人才的培養速度和數量決定了企業未來的發展。
中國CEO們大都習慣身先士卒，但要轉變成企業員工的一個好老師，首先要有心，要意識到培養更多優秀管理人才對企業發展的重要性和迫切性。其次是有章，對未來的人才培養要結合企業戰略制定相應的計劃。最后是有法，率先垂范是辦法，總結成功經驗是辦法，給培養對象更多的機會和空間也是辦法。
中國的CEO階層在不斷壯大，盡管與世界最優秀的CEO相比仍有差距，但他們好學、勤奮、堅毅，必將會成為世界上最優秀的CEO群體。
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