管理者在企業(yè)眾多的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中一般都需要做出較多的重要決策，比如研究開(kāi)發(fā)的決策、生產(chǎn)制造的決策、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷與海外營(yíng)銷的決策、投資決策、人力資源決策等等。其中，以人力資源決策最為慎重。因?yàn)樗械慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)達(dá)成都必須由正確的人或者正確的團(tuán)隊(duì)去做正確的事情以期達(dá)到滿意的結(jié)果。
找到正確的人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的輸入，達(dá)到滿意的結(jié)果是活動(dòng)的輸出。這兩個(gè)看似簡(jiǎn)單與關(guān)鍵的動(dòng)作在海內(nèi)外企業(yè)實(shí)際的人力資源管理實(shí)踐中落地卻是異常之艱難。
海外：通用汽車，這個(gè)作為20世紀(jì)最精粹的美國(guó)企業(yè)，鼎盛時(shí)期占據(jù)美國(guó)汽車市場(chǎng)超過(guò)一半份額的百年老店，歷代CEO中最杰出的艾爾弗雷德·斯隆也曾經(jīng)深深地苦惱于如何挑選到事業(yè)單元所需要的正確人才：“對(duì)于干部的任用決策，我是非常的小心謹(jǐn)慎。人事問(wèn)題提出來(lái)以后我會(huì)先做一個(gè)初步的判斷，而初步判斷可能需要花上好幾個(gè)小時(shí)。然后我會(huì)將這個(gè)判斷擱置一旁，因?yàn)槲覠o(wú)法確定這個(gè)決定是否妥當(dāng)。幾個(gè)星期之后，我會(huì)重新考慮這個(gè)問(wèn)題再做出一個(gè)判斷。這樣反復(fù)的考慮，我通常要做到三次以上。”斯隆先生素以知人善任而著稱，可誰(shuí)又會(huì)想到，原來(lái)他在用人決策上是如此的糾結(jié)。
國(guó)內(nèi)：美的集團(tuán)，2009年年銷售規(guī)模逾900億元，在業(yè)界素以卓越的公司治理、企業(yè)管控、三權(quán)分立、集權(quán)分權(quán)體系而聞名。如果攤開(kāi)美的大集團(tuán)、四小集團(tuán)、各事業(yè)部、產(chǎn)品公司的分權(quán)手冊(cè)，那么重大的人力資源管理決策無(wú)疑都收歸于集團(tuán)董事局主席或者CEO親自決策。2007年10月，美的集團(tuán)發(fā)生重大組織變革，新上任的美的日用家電集團(tuán)CEO黃健先生開(kāi)的第一個(gè)會(huì)議就是對(duì)著集團(tuán)每個(gè)事業(yè)部的每個(gè)經(jīng)營(yíng)班子成員宣貫與強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的素質(zhì)模型，黃健先生素以營(yíng)銷及人力資源管理見(jiàn)長(zhǎng)，在未晉升為日電集團(tuán)CEO之前，其掌控的美的生活電器事業(yè)部已經(jīng)連續(xù)5年在中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)銷量第一、銷售額第一、利潤(rùn)第一。可那次重大的會(huì)議中，他的關(guān)于企業(yè)家素質(zhì)模型其實(shí)只是劃出了簡(jiǎn)單的三條紅線要求事業(yè)部的干部不能跨越，相當(dāng)于行為否決指標(biāo)，由此可見(jiàn)用人決策要找到一個(gè)正確的標(biāo)準(zhǔn)是十分的困難。
找到正確的人實(shí)際就是人力資源管理活動(dòng)中的招聘，誰(shuí)會(huì)想到這是一場(chǎng)又一場(chǎng)賭博活動(dòng)？而達(dá)到滿意的結(jié)果，事實(shí)上就是企業(yè)的績(jī)效管理。可是現(xiàn)實(shí)企業(yè)里面的管理者，包括一些人力資源管理者有多少人能夠明白這個(gè)簡(jiǎn)單的常識(shí)：絕大部分人在為了考核而考核，少部分人才意識(shí)到績(jī)效管理是為了改善活動(dòng)以達(dá)到滿意的結(jié)果而考核。
在小日本島國(guó)上的企業(yè)，從來(lái)就沒(méi)有績(jī)效考核。不是因?yàn)樗麄兊慕K生制，如果因?yàn)檫@個(gè)原因，小日本早就完蛋了。而是因?yàn)槿毡救顺缟芯媲缶矚g持續(xù)改善，看看豐田的生產(chǎn)方式、看看他們的5S、看看他們的看板管理，哪一項(xiàng)活動(dòng)不是以持續(xù)改善為目的？所以他們不需要績(jī)效管理這種工具。
國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的管理者都很聰明，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的輸入與輸出環(huán)節(jié)都正在做或者將要做一些錯(cuò)誤的事情：要么走馬換燈籠式的引進(jìn)一個(gè)又一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，從歐美企業(yè)挑到日本企業(yè)，從日本企業(yè)挑到臺(tái)灣企業(yè)；要么把時(shí)間花費(fèi)在尋找一種一勞永逸的方法與工具，從目標(biāo)管理、到KPI再到BSC，卻沒(méi)有看到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的本質(zhì)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩件大事
2010/12/13/8:26來(lái)源：中人網(wǎng)博客
所以，第一件大事：選人就是一場(chǎng)賭博。即使讓再高明的人才測(cè)評(píng)專家去幫助企業(yè)家挑選人才，可能挑到最后也是一塊磚頭。原因在于再高明的人才測(cè)評(píng)的方法與工具都是在用過(guò)去去預(yù)測(cè)未來(lái)，這就好比天氣預(yù)報(bào)，汶川地震、玉樹(shù)地震從來(lái)就沒(méi)有被準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)出來(lái)。選人也一樣，用過(guò)去的經(jīng)歷、過(guò)去的行為、過(guò)去的業(yè)績(jī)?nèi)ヮA(yù)測(cè)未來(lái)的行為或者未來(lái)的業(yè)績(jī)。即使這里面參雜了大量的心理學(xué)、行為學(xué)的科學(xué)理論依據(jù)，但誰(shuí)也不能否認(rèn)這些科學(xué)的理論依據(jù)本身就是來(lái)源于對(duì)過(guò)去的各種各樣的行為評(píng)估而做出的判定與結(jié)論。
在選人這件關(guān)鍵大事上真正要做的就是如何降低賭博所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。讓專業(yè)的人力資源管理者來(lái)做這件事情就是對(duì)的了，因?yàn)檫@叫用人所長(zhǎng)，唯有長(zhǎng)處才能為企業(yè)帶來(lái)成果。
但中國(guó)市場(chǎng)上專業(yè)的人力資源管理者并不好找，要找到專業(yè)的人力資源管理者本身就是一項(xiàng)賭博的活動(dòng)。還有什么方法可以降低選人帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)？
很簡(jiǎn)單，就是自己親自培養(yǎng)、長(zhǎng)期培養(yǎng)。現(xiàn)在大學(xué)生就業(yè)這么難，企業(yè)里面的管理者從道義上來(lái)說(shuō)就應(yīng)該承擔(dān)起這樣的責(zé)任。更深層次的意義也在于，親自長(zhǎng)期培養(yǎng)出來(lái)的人你才對(duì)他知根知底，才能更加做到用人所長(zhǎng)。別擔(dān)心你的企業(yè)小留不住人，多招幾個(gè)，讓他們相互比賽和競(jìng)爭(zhēng)就可以防止流失和找到更多的事情干；也別擔(dān)心大學(xué)生什么都不會(huì)干，只要找到那些聰明和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人又或者資質(zhì)一般但非常勤奮刻苦的人，這樣買點(diǎn)書(shū)和光碟讓他們?cè)趯?shí)際工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后再實(shí)際工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)從不會(huì)干到能干的時(shí)間是如此之短。但有一點(diǎn)必須說(shuō)明，如果你要挑的是高級(jí)人才，那么你就必須下定決心長(zhǎng)期培養(yǎng)，因?yàn)樘煜聸](méi)有免費(fèi)的午餐——你既想降低高級(jí)人才挑選時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，又不愿意去長(zhǎng)期培養(yǎng)，那么剩下的出路就是終結(jié)企業(yè)，方式不限。
所以，第二件大事，需要重視和推行績(jī)效管理。在績(jī)效管理這件大事情上，我們真正要關(guān)注的就是改善、進(jìn)步。滿意的結(jié)果從來(lái)就不是輕而易舉、隨隨便便就能達(dá)成的，它需要持續(xù)的改善、不斷的進(jìn)步。而這里面我們真正需要的又是什么呢？
第一個(gè)：時(shí)間。解決問(wèn)題，做到改善與進(jìn)步是需要時(shí)間的；同時(shí)也只有在不同的時(shí)間段里才能觀測(cè)到進(jìn)步了還是退后了，改善了還是變壞了。意識(shí)到任何工作的改善都需要時(shí)間，那么管理者在對(duì)待下屬時(shí)就必須應(yīng)該有點(diǎn)耐心，一口氣要吃成個(gè)胖子的話，那就不是管理者，那是日本相撲。
第二個(gè)：目標(biāo)。沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有改善的方向，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有進(jìn)步的動(dòng)力。但偏偏存在的問(wèn)題就是很多新的崗位或者新的工作本身就從來(lái)沒(méi)有歷史的數(shù)據(jù)，怎么去設(shè)定目標(biāo)呢？答案很簡(jiǎn)單，修改一些數(shù)據(jù)、條件，模擬運(yùn)行可以推斷出一些目標(biāo)；讓工作試運(yùn)行一段時(shí)間也能夠總結(jié)出一些目標(biāo)；參考標(biāo)桿企業(yè)的做法，也是一種目標(biāo)……總之，只要你知道一定要有目標(biāo)，你就可以按照這個(gè)目標(biāo)去尋找方法找到目標(biāo)了。這本身就是一件改善和進(jìn)步的事情了。
第三個(gè)：強(qiáng)化。通過(guò)一系列的嘗試，我們可以找到很多種解決問(wèn)題，推動(dòng)改善與進(jìn)步的方法。為了保證下一次遇到同樣的問(wèn)題，我們可以直接運(yùn)用正確的方法與工具，節(jié)省嘗試和尋找的時(shí)間。我們非常有必要在每一次成功后進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，建立起相關(guān)的規(guī)章制度、方法工具、獎(jiǎng)懲激勵(lì)。這也叫規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。
第四個(gè)：期望。一定要保證員工的3個(gè)期望：?jiǎn)T工努力后就一定能夠達(dá)成目標(biāo)的期望；員工目標(biāo)達(dá)成后能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠愍?jiǎng)勵(lì)的期望；達(dá)成目標(biāo)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)一定要能夠滿足員工各種需要的期望。
這實(shí)際上就是推行績(jī)效管理必須遵守的三個(gè)理論原則：洛克的目標(biāo)理論、斯金納的強(qiáng)化理論、弗魯姆的期望理論。
由此可見(jiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩件大事都需要做好人力資源管理工作；由此可見(jiàn)，有效的管理者必須是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者。管理者們，你們做好了這兩件事情了嗎？
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