關于民企，職業(yè)經(jīng)理們褒貶不一。套用一種范式就是：“如果你愛一個人，就送他到民企，因為民企是天堂；如果你恨一個人，就送他到民企，因為民企是地獄。”
盡管如此，民企的誘惑還是顯然的：三分經(jīng)濟有其一，而且身被中國崛起最有希望載體的厚望。加上經(jīng)濟發(fā)展帶動社會進步，二者共同作用引發(fā)了國民的廣泛“中國認同”，民企正逐漸發(fā)展成為職業(yè)經(jīng)理們的理想選擇之一。
但民企的問題也是顯然的。正如《經(jīng)濟觀察報》主筆堅定的認為中國企業(yè)沒到學習韋爾奇的程度時指出的一樣，目下中國企業(yè)還沒有到精細管理的階段，所謂的成功大多建立在機會之上，真正的管理并未在其中承擔多大角色。這一點上，民企尤甚。執(zhí)行力不強與溝通不足一樣，幾乎是每個公司都或多或少面臨的問題，但民企在這一點上似乎更突出。因為眼前的機會太多，公司經(jīng)營管理的變化就需要“頻繁”，在管理中客觀存在的“長鞭效應”的作用下，公司高端、前端的理念、操作一定會走樣，老板抱怨“執(zhí)行力差”原本就在情理之中。
許多可以在跨國公司做到高位的職業(yè)經(jīng)理在民企鎩羽，背后都有這個“機會”、“靈活”的身影。已經(jīng)習慣依照流程照章辦事的他們，進入民企卻發(fā)現(xiàn)，等待他們的工作不再是依照流程照章辦事，而是建立流程，甚至變革流程。不同性質的工作，需要不同的能力，一方面要適應角色變換，另一方面要努力克服管理和經(jīng)營天然存在的“穩(wěn)定”和“靈活”的矛盾帶來的巨大心理沖擊，事情剛剛上手，規(guī)定的期限轉眼即到——“我已經(jīng)看見，一場悲劇在上演……”
總的說來，職業(yè)經(jīng)理在民企遭遇滑鐵盧的原因可集中概括為：過高的期望延伸了責任范圍，高薪包含了豐富的業(yè)績期許以及有限的時間期限，這種內在的矛盾導演了一出又一出的悲喜劇。作為民企中的一員，幾年里迎來送往的職業(yè)經(jīng)理人也有一些。有人憤然轉身離去，有人樂在其中蒸蒸日上，有人扼腕擊節(jié)，有人成竹在胸。分析其間的功敗垂成，形成三點認識，權當送給有意在民企生存的職業(yè)經(jīng)理們的錦囊，以備不時之需。
態(tài)度：是服務老板，不是“救”老板
無論是根正苗紅（職業(yè)背景佳），還是學而優(yōu)則商（學歷高），外來的職業(yè)經(jīng)理們幾乎都是被高薪（至少是相對高薪）引入的。但這種高薪很容易讓職業(yè)經(jīng)理們迷失的一點是，認為高薪等同于高能力，過高估計自己，很容易以“救世主”的自我定位進入民企，尤其是以當前公司最高薪酬進入公司者，這種心態(tài)極容易滋生。而這種“救世主”的心態(tài)正是他們在民企生存的致命缺陷。
我就見到過這樣的人：因為在之前的外資公司取得了非常卓著的業(yè)績，被現(xiàn)在的公司以內部最高的薪酬挖進來。因為迷信自己過去的成功，加上資歷、閱歷方面的優(yōu)勢，自認為能力之與銷售額區(qū)區(qū)數(shù)億元的企業(yè)，簡直不過爾爾。于是，氣宇軒昂的登上了舞臺，開始了大刀闊斧的工作，老板則暫時退居幕后。
接下來的情形是，這個事情不能這樣做，應該如何如何；那個事情我知道，不是那么回事……一家看起來蒸蒸日上的企業(yè)，在他到來的有限時間里，漸漸讓人有些感覺有點千瘡百孔起來，幾乎每個管理者的治下，都有了不可饒恕的錯誤。而他更熱衷的是，試圖在最短的時間內轉變企業(yè)的觀念與他保持一致，改變企業(yè)的行為風格與他保持一致。此時的他，是全方位的顧問，源源不斷的解決方案出自這里；是最高管理者，最大的管理權威在這里；是導師，老板近期的進步也要在會上當面指出來；是全方位的專家，大大小小的事情都可以攬過來給人做示范。
這樣，在業(yè)績和期限的壓力下，失敗是水到渠成的事情。在之前的跨國公司業(yè)績斐然，進入民企卻很快遭遇失敗。其中發(fā)生了什么事情？心態(tài)的變化！誠惶誠恐的做事，人容易成功，趾高氣揚的做事情，鮮有不失敗的。故事的發(fā)展和結局沒有政治，只有自我期許的起落。
這樣的結局沒有贏家。職業(yè)經(jīng)理吞下了失敗的苦果，老板則背上用人不當?shù)穆氊煟渌芾砣藛T從受打擊的委屈境地中恢復過來需要一段時間，更危險的可能是對后續(xù)引入職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生障礙，并使得他們的生存環(huán)境更加惡化。
方法：立足根據(jù)地，凸顯競爭力
我觀察許多職業(yè)經(jīng)理民企鎩羽的另一個原因是“不能承擔之重。”因為你學歷高，經(jīng)受的管理訓練深厚，因為你之前的公司名氣大，因為你之前的業(yè)績佳，空降在西郊荒草灘上，你很容易成為大家眼中的“明星”、老板的“主心骨”：這個你知道，那個你會做，這個你擅長，那個值得你去嘗試……工作職責一個個的加上去，“責任病毒”就不斷侵入你的肌體。
工作職責增加的另一個途徑是，如果老板發(fā)現(xiàn)高薪聘請來的你，沒有得到其他高管應有的配合，老板很容易將需要配合你的那塊業(yè)務，直接劃轉到你這里——為的是省去溝通，提高效率。
其實，這些增加出來的職責，都是燙手的山芋，接下了它們，麻煩接踵而至：原來的主管，樂得作壁上觀，看你有什么能耐，能給老板折騰出怎樣的新玩意來（如果他們再加上一些心機，這就是很多人所謂的“局”）。新的業(yè)務范圍并不是你的擅長，而初來乍到的你，不熟悉環(huán)境、不熟悉人事，無論怎樣投入，期望的成果就是不能顯現(xiàn)。如此局面持續(xù)一段時間，“不過爾爾”的評論漸漸滋生，最大的麻煩就是可預料的事情……
其實，任何成功都是有特定條件的。一是有自己的專長，二是有恰當?shù)耐獠恐С郑�要加上個人的努力，最終才獲致成功。其中，“專長”尤其重要。企業(yè)有效率，才有競爭力，而效率的根本就是分工、專業(yè)化。一個人不可能具備企業(yè)發(fā)展需要的所有能力，更不可能在企業(yè)所有的崗位上都取得成功，因此，突出自己的特長，構造自己的成功，進而獲取更大范圍里的成功，才是現(xiàn)實的路線。高薪進入公司者，職位都有不同程度的拔擢。應付這種拔擢尚且需要時日，再“協(xié)理”其他事務，必然會陷入茫無頭緒的境地，怎么能在深度上突破呢？
我觀察那些能在民企長期居留，取得穩(wěn)步發(fā)展的職業(yè)人士，莫不是放低心態(tài)，從自己最擅長的事情開始，逐步建立根據(jù)地，一步一步發(fā)展起來的。
我認識一位財務總監(jiān)，盡管有著多年的財務管理經(jīng)驗，之前也位居公司總經(jīng)理高位，受老板強烈邀請進入公司時，他并沒有提出明確的薪資要求（不是信心不足，而是主動調低心態(tài)）。職務名曰財務主管，但事實上最初的3個月并沒有進入這個角色，之前的財務負責人照常主持工作，批發(fā)票的事情還是老板在做。而他在三個月即將結束的時候，卻拿出了一份公司從未做過的下一年度的預算，一舉解決了老板多年的困惑：年初能預計拿回來多少錢，卻不知道自己這一年到底能掙多少錢，老板極力推進此預算。
事實上，建立在業(yè)務能力基礎上的權威，往往是公司生存的護身符。如果經(jīng)理人有自己的專業(yè)，而且能在此專業(yè)上做出別人做不到的成績來，無論是管理還是領導，都是水到渠成的事情。這位財務總監(jiān)正是如此：有一定業(yè)績作基礎，職務履新非常順利。后續(xù)的發(fā)展也相當順利：考核、內部控制等業(yè)務先后劃轉到他這里，看似不相關的業(yè)務，實則都是建立在自己擅長的“預算”上：執(zhí)行預算很自然的過渡到績效考核，以財務為中心，建立防范風險的內部控制也屬水到渠成之事。
民企中的高薪“空降兵”尤其要忌諱轉行。我認識的另一位職業(yè)經(jīng)理的遭遇更有說服力。自己原本是在采購方面的專家，之前在跨國公司的業(yè)績都是建立在這個基礎上。因為業(yè)務關系與老板相識多年，更因為胸懷變革運營的大志，老板就將他延攬到麾下。誰知到任后不久便發(fā)現(xiàn)：除了采購，運營中的其他要件如財務、生產(chǎn)、品質很不在行，而這些活動與公司的命脈時刻相關，根本不能給他學習、適應的時間（此時他應該急流勇退）。
但他沒有選擇退出，憑借自己在國際化大公司工作的經(jīng)驗和能力，以及業(yè)內的人脈，他接手了公司的另一個重點：市場銷售。從采購到銷售，不僅需要的技能不一樣，心態(tài)的差別更是不可同日而語。一路跌跌撞撞的做下來，還沒等心態(tài)調整到位，老板的心理期限就到了。其中的道理簡單之至：如果你一手握著高薪，一手指望從頭學起，不是這個老板無情、沒有耐心，換了任何人都一樣。
溝通：先人后事
上面提到的那位財務總監(jiān)，實際上在任職的最初幾個月內，沒有什么大的管理舉措，除了一條“不能在財務部展開涼席睡午覺”。原因何在？因為是民營企業(yè)，財務部往往是敏感地帶：一則是家族成員占據(jù)一定位置，稍有不慎就會捅馬蜂窩，事情做不成，可能還被蜇得滿頭包。二則是職業(yè)門檻較低，一些管理者的親眷占據(jù)一定位置，一有閃失，同樣得不償失。一段時間下來，人際關系脈絡基本掌握，人員秉性也有了認識，因勢利導（決不是推倒重來）的展開管理活動，人們就很容易因為接受了你，而接受你的管理。
一直倡導“中國式管理”的曾仕強對一些西式的管理方法不以為然，不符合中國文化中“修己安人”的管理本質。許多職業(yè)經(jīng)理在跨國公司接受了長期的歷練，潛移默化的接受了“制度第一”的觀念和做法，轉投民企以來，在觀念轉變上忽視了民企文化中的中國傳統(tǒng)意識的存在，很多標明“對事不對人”的舉措被理解為“對人不對事”，因為這一層誤解的存在，溝通很難，推進管理很難。但這種情形決不是政治和官僚，是企業(yè)之外更大范圍的文化因素使然。這種條件下，要推進管理，只能因勢利導的從“人”的因素入手，做好了“人”的工作，事情會出奇的順利。因為民企快速發(fā)展的經(jīng)驗告訴我們，國人不缺智慧和努力，缺乏的是溝通、統(tǒng)一，做好了溝通，達成了思想上的統(tǒng)一，我們的業(yè)績大多會超乎想象。
這一點的本質，正是暢銷書中提出的“先人后事”的原則。其實，即使是職業(yè)經(jīng)理犯了心態(tài)過高、業(yè)務范圍過寬的錯誤，如果深諳中國式溝通之道，具備超強的溝通能力，結局還是可以挽回一些的，至少職業(yè)的死期不會這么快。
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