我是湖南的一名地級市場的經(jīng)銷商，主要代理瀘州老窖、長城干紅等一線品牌。公司有50多人，現(xiàn)在處于發(fā)展期，內(nèi)部管理也是大問題。在我的理解中，管理包含著兩個方面，一方面老板要管好自己，另一方面要管好員工。作為管理者，老板首先要明白自己在公司發(fā)展過程中充當?shù)慕巧鞔_了這點，再談對員工的管理。下面結(jié)合我在管理過中的感受，和同行們探討一下老板的自我管理和對員工的管理。
1． 老板要精明，但不能太聰明
賺了錢不給員工分，怕員工多分，這樣的老板既不精明，也不聰明。
老板本質(zhì)是商人，商人都精明，老板的精明都是拿教訓換來的。在公司發(fā)展初期，我就吃過很多不精明的虧。最初代理了一個四川小酒廠的酒，墊付了很多費用，結(jié)果廠家耍賴皮，不給兌現(xiàn)，虧了一大筆。后來，朋友給介紹了一個產(chǎn)品，款打了，貨沒發(fā)過來。總之，在磕磕絆絆中走了過來，于是就學得精明了。但精明歸精明，老板不能太聰明了，尤其是對待客戶和員工。和客戶合作，你只算自己的賬，不替別人算賬，會失去很多合作機會。如果對員工太聰明，把錢看得太重，那么員工也留不住。以前看見員工賺錢多了，我就害怕，這得開多少工資啊！現(xiàn)在看見員工賺錢多了，我就高興，因為大家賺錢多了，我賺錢就輕松了。現(xiàn)在為了保證員工多賺錢，在考核上我設置了一個“連環(huán)獎”。我把每個月的任務分給業(yè)務經(jīng)理，業(yè)務經(jīng)理再把任務分給每個業(yè)務員，如果業(yè)務員超額完成了，超出的部分有獎勵提成。如果業(yè)務員全年任務都完成了，還有獎勵；如果銷售額是公司第一名，還有先進獎。作為老板，如果賺了錢不給員工分，怕員工多分，這樣的老板既不精明，也不聰明。
2． 不要把業(yè)務員都培養(yǎng)成“孫悟空”
大多數(shù)業(yè)務員最需要的還是一本拿來能用的“傻瓜培訓手冊”；培訓出了問題，原因在老板。
為了讓員工提高業(yè)務能力，我們很舍得在培訓上花錢，但往往是花了錢效果不好。我們請的老師，都是業(yè)內(nèi)知名的營銷專家、培訓專家，但培訓之后，業(yè)務員只有一小部分有收獲，絕大多數(shù)還是原地踏步。后來我仔細分析了一下，發(fā)現(xiàn)自己的出發(fā)點有問題。作為經(jīng)銷商來說，都想讓員工接受實戰(zhàn)技能的培訓，專家講的東西拿來就能用。但事實是專家講的東西，都超越了業(yè)務員現(xiàn)有的水平。對于絕大多數(shù)業(yè)務員來說，需要獲得的是基本技能的掌握，也就是做好規(guī)范動作，對客戶拜訪、拜訪、再拜訪，這時候你給他講如何操作市場顯然是超出了他的能力。這就象一個攝影專家給幾個連相機功能鍵都不知道在哪的學員，講如何構(gòu)圖、如何逆光拍攝一樣。實際上，學員們需要的是找到哪個鍵，怎么調(diào)好，然后象使用“傻瓜相機”一樣拍攝就可以了。業(yè)務員也一樣，給他講一天超市堆頭該如何擺，達到什么要求，遠不如把好的堆頭陳列和不好的堆頭陳列拍成照片，好壞一對比，業(yè)務員就記住了。我們之所以陷入這個培訓的誤區(qū)，根本在于想把業(yè)務員都培養(yǎng)成“孫悟空”，希望他們能騰云駕霧，有七十二般變化，實際上大多數(shù)業(yè)務員最需要的還是一本拿來能用的“傻瓜培訓手冊”。因此培訓出了問題，原因在老板。
3． 激勵要持續(xù)
老板有一個重要工作就是想辦法讓員工高興，員工都高興了，老板的激勵也就做好了。
我以前也做過業(yè)務，知道每個業(yè)務員都不容易，干這一行需要很強的受挫能力和忍耐力，另外還得知道點“心理學”。開始做業(yè)務時，業(yè)務員的積極性都很高，干了一段時間以后，業(yè)務員會進入一個平臺期。在這個時期，業(yè)務員的收入趨于穩(wěn)定，工作也變得枯燥起來，闖勁和沖勁就會下降，這時候就需要對業(yè)務員進行激勵。我們采取的方法是持續(xù)激勵業(yè)務員，比如當一個活動結(jié)束之后，或者節(jié)日期間，大家都去放松一下，有張有弛，有了精力才有活力。另外，公司設有餐廳，每天給員工準備四個菜，業(yè)務員無論什么時候回來，餐廳師傅都在，都會為他們服務，讓員工感覺每天的生活都不一樣。我認為老板有一個重要工作就是想辦法讓員工高興，員工都高興了，老板的激勵也就做好了。
4．“師傅帶徒弟”不是個好方法
在沒有形成培養(yǎng)機制和制度的情況下，類似于手工作坊式的“師傅帶徒弟”，對于高效運營的商貿(mào)公司來說并不是一個好方法。
公司招了一批又一批新人但總是留不住；留住的，成長很慢。為了解決這個問題，我想了個辦法，讓老業(yè)務員帶新業(yè)務員，即師傅帶徒弟。我想，“師傅們”經(jīng)驗豐富，實戰(zhàn)經(jīng)驗強，通過“師傅”的直接傳授，“徒弟”對業(yè)務容易懂，也容易上手。想法是好到，但沒出兩個月，新招的六個“徒弟”全跑了，“師傅們”則牢騷滿腹。之后，又出現(xiàn)了兩次類似的情況。于是我開始反思這件事，到底是哪出了問題。通過了解，我發(fā)現(xiàn)自己在采取這個方法之前沒有想清楚幾個關鍵問題。一是老業(yè)務員有沒有帶新人的能力？二是老業(yè)務員有沒有時間去帶？三是如果帶了新人，會不會影響老業(yè)務員的收入？實際情況是，由于缺少相應的考核和激勵制度，大部分老業(yè)務把帶新人看成是額外的工作，甚至有的為了完成任務，還去搶新業(yè)務員開發(fā)的客戶，很多“徒弟”不堪忍受“師傅”的“剝削”選擇了離開。這些新業(yè)務員離職之后，對公司的意見很大，出去傳播給公司帶來了很大的負面影響。沒想到“師傅帶徒弟”的方法給公司帶來了隱患，增加了成本。我想，這個問題的出現(xiàn)，根源于沒有從老業(yè)務的角度出發(fā)，公司也沒有形成一個成型的培養(yǎng)機制和制度，類似于手工作坊式的“師傅帶徒弟”，對于高效運營的商貿(mào)公司來說并不是一個好方法。
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